«Клиент без смартфона — потенциально не наш клиент»

В начале года совет директоров Альфа-банка утвердил стратегию развития на 2019–2021 годы, три основных положения которой связаны с цифровизацией бизнеса. Как это отразится на клиентах и сотрудниках банка, зачем ему в новых условиях сохранять розничные отделения, будет ли банк создавать экосистему, рассказал в интервью главный управляющий директор Владимир Верхошинский.

— Когда вы год назад приходили в Альфа-банк, заявлялось, что значимых кадровых перестановок не будет. Однако они все же произошли. Почему?

— Со стороны, наверное, может показаться, что я заменил большое количество руководителей, но это не так. Во-первых, к моему приходу в Альфа-банке были вакантны несколько ключевых позиций: не было главы HR, главы IT, главы стратегического подразделения, глав нескольких ключевых департаментов. Во-вторых, организационная структура находилась в переходном состоянии. Достаточно быстро мы приняли решение о внедрении матричной структуры как наиболее передовой и соответствующей реалиям времени. В результате у нас появилось еще несколько дополнительных топ-позиций. В итоге сегодня в руководстве банка около трети новых специалистов, которые пришли в основном в дополнение к прежней команде, а не на замену.

— Если говорить о простых сотрудниках, была ли оптимизирована их численность с момента вашего прихода?

— Основные сокращения (порядка 3 тыс. человек) прошли в результате выхода из POS-кредитования в торговых сетях и перехода к POS-кредитованию в интернете. Численность штата в центральном офисе также была оптимизирована, но цифры не такие радикальные. Общая численность головного офиса изменилась незначительно, ведь, по сути, убрав «лишний жирок» с бедер, мы нарастили мускулатуру — наши продающие мощности и центры экспертиз.

— Остается ли, на ваш взгляд, дополнительный потенциал сокращения штата?

— Значимо — нет. Но теперь перед нами стоит задача помочь сотрудникам выполнять свою работу эффективнее, увеличить время на работу с клиентами — внешними и внутренними. Для этого, например, мы активно роботизируем и цифровизируем рутинные операции как в операционном, так и других подразделениях.

— Вы, как и все банки, идете по пути цифровизации. Как оцениваете успехи?

— Если вы помните, первый в стране мобильный банк появился 15 лет назад в Альфа-банке. Тогда еще не было смартфонов. Долгое время цифровые каналы Альфа-банка занимали лидирующие позиции. Однако по итогам прошлого года наше мобильное приложение не вошло в топ-5 лучших по оценкам разных рейтингов. Это нехороший сигнал. Раньше Альфа-банк воспринимался как безусловный технологический лидер, генератор инноваций на банковском рынке. Трудно сказать, у кого сегодня пальма первенства, но, к сожалению, пока не у нас.

— Почему?

— Это следствие многих факторов. Клиенты всегда меняли и меняют банки в поисках наиболее удобных сервисов. В последние три-пять лет не только цифровые монолайнеры, но и госбанки активно развивались и развиваются. В целом российский банковский рынок сегодня один из самых продвинутых в мире. В это время в Альфа-банке наблюдалось непрозрачное распределение ролей и ответственности, отсутствовала концентрация усилий, фокус. Результат в общем соответствующий. Кстати, недавно совет директоров банка утвердил стратегию развития на 2019–2021 годы. Так вот, в рамках стратегии мы выделили не тридцать и даже не десять, а всего три стратегические инициативы. Все три — про цифровизацию. Такой сфокусированной стратегии, как эта, я еще не делал.

— Можете назвать эти положения?

— Во-первых, мы ставим перед собой цель вернуть первенство в мобильном банке. Это не значит, что мы будем развивать только мобильное приложение (так называемая концепция mobile only). Это значит, что первичным и ключевым центром взаимодействия с частными и корпоративными клиентами Альфа-банка станет смартфон. В мобильном приложении будет доступен полный набор продуктов и сервисов в наиболее удобном для клиента формате. Удобнее, чем в отделениях. Например, уже сейчас в нашем мобильном приложении можно за три минуты получить кредит, привязать в режиме онлайн свою карту к любому счету. Еще пример — мгновенный выпуск карты в мобильном приложении, сейчас конкуренты копируют этот сервис.

— Можно ли говорить о каких-то конкретных шагах?

— Нет, давайте оставим немного места для коммерческой тайны (смеется). Скажу только, что в ближайшие несколько месяцев мы сделаем базовое обновление мобильного банка — давно назревшие «гигиенические» изменения. К концу года изменения будут более кардинальными. Хотя выводить мы их будем так, чтобы радикально не ломать привычный клиентам опыт.

— Да, но, чтобы мобильный банк был востребован, вам нужно стать еще и банком номер один по числу карт, ведь именно карточные клиенты в большинстве своем используют мобильное приложение.

— По абсолютному числу карт и пользователей мобильного приложения мы не сможем конкурировать с крупными госбанками. Но, превратив наш мобильный банк в наиболее удобный центр взаимодействия клиента с банком по всем продуктам, мы точно можем рассчитывать на то, что он будет широко востребован. У нас более 5 млн активных розничных клиентов, из них 65% пользуются мобильным приложением — это лучший показатель для универсальных банков в России. Но сейчас на первый план выходит уже не просто пользование дистанционными каналами, а доля продаж в них.

— А что будет с сетью Альфа-банка?

— Я не сторонник точки зрения о том, что отделения банка нужно срочно закрывать. Самые преданные наши клиенты пользуются всеми каналами обслуживания, включая отделения. Я отдаю себе отчет, что не только выгодные продукты и современные цифровые каналы, но и 15 тыс. сотрудников нашей сети кормят весь банк. И поэтому вторая наша стратегическая инициатива как раз касается сети.

— И в чем она заключается?

— Сейчас все без исключения универсальные банки работают на сети формата пяти- или даже десятилетней давности. Мы первыми в России построим сеть следующего поколения. Сделаем возможным обслуживание в наших отделениях без паспорта и карт, только со смартфоном. Это будет принципиально новый клиентский опыт.

Сеть будущего нашими глазами — это не роботы или голографические юноши и девушки в отделениях. Нет. Отделение вполне даже может выглядеть похоже на то, что есть сейчас, но новый уровень цифровизации процессов позволит кратно быстрее обслужить клиентов и увести все рутинные операции в онлайн-каналы. Простой пример — процесс получения кредита наличными от заявки до выдачи денег в обычном российском банке занимает сейчас полчаса, а то и целый час. Недавно мы ездили обмениваться опытом с одним иностранным банком, так вот у них этот процесс занимает семь минут. Почему не повторить и не улучшить?

— У вас есть KPI по сокращению очередей? Сколько сейчас допустимое время ожидания?

— Допустимое время ожидания — также не более семи минут. Кстати, в скором времени при оценке работы менеджеров мы начнем использовать оценки его клиентов — своеобразная «уберизация» банковского сервиса. Представьте, после того как клиент покинет отделение или закончит разговор с колл-центром, ему в мобильное приложение придет предложение оценить работу сотрудника по шкале от одного до пяти. Видели, как это работает сейчас в такси? Эти оценки будут учитываться в системе мотивации.

— А если у клиента нет мобильного приложения или смартфона?

— Клиент без смартфона — потенциально не наш клиент.

— Когда начнутся перемены?

— Перемены уже начались. В отделениях Альфа-банка уже доступно подтверждение ряда операций через push-уведомления и SMS. В ближайшее время мы утвердим новый формат отделений, отпилотируем его и начнем постепенное разворачивание. Тогда изменения будут заметны уже и визуально. Если к концу 2021 года мы подойдем с хорошо апробированной новой коммерческой моделью и, скажем, четверть или треть сети уже будет переформатирована — это хороший результат. Сокращения штата в этой связи не предусматриваем.

— И третье положение стратегии?

— Третья инициатива — это отказ от бумаги везде, где это не запрещено законом или не обусловлено потребностью клиентов. Мы хотим быть первым в России безбумажным универсальным банком. Ключевым фактором успеха будет являться активное внедрение биометрии и электронной цифровой подписи.

— Переход к безбумажной технологии нацелен на сокращение расходов?

— В первую очередь — на новый клиентский опыт. Но и на сокращение расходов, конечно, тоже. Мы ставим задачу снижения cost to income до 38–39%, то есть почти на 10 процентных пунктов за четыре года, и это, откровенно говоря, непростая амбиция.

— Почему?

— Поскольку, согласно стратегии, основным локомотивом нашего роста будут наиболее ресурсоемкие направления бизнеса — розничный, микро-, малый и средний. Несколько лет назад Альфа-банк взял курс на удвоение доли рынка в этих сегментах и половину этого пути прошел. Вторая половина — как раз горизонт следующих трех лет. В прошлом году наш розничный кредитный портфель вырос на 76%, в этом году мы ожидаем роста не ниже чем на 50%. Розничная клиентская база увеличилась за год на 19%, в малом и микробизнесе число клиентов растет год к году на четверть, в среднем бизнесе — еще быстрее. Сохранение таких темпов роста позволит нам в 2021 году зарабатывать 70% прибыли на регулярном бизнесе (розничный, малый и средний). Сейчас этот показатель составляет около 50%.

— Означает ли это, что вы сократите корпоративно-инвестиционный бизнес?

— Ни в коем случае. Корпоративно-инвестиционный бизнес — это источник значимых и стабильных доходов для всего банка. Наша цель — расти в этом сегменте не ниже темпов роста рынка, сохраняя при этом доходность как минимум на текущем уровне.

— Заложены ли в вашей новой стратегии сделки M&A или их возможность?

— Мы не исключаем возможности приобретений. Если нам предложат сделку, которая будет, во-первых, значимой по размеру, во-вторых, экономически выгодной и, в-третьих, легко интегрируемой в нашу бизнес-модель, то мы, конечно, будем рады ее обсудить. Но это не отдельный раздел нашей стратегии, здесь мы скорее исповедуем оппортунистический поход.

— Сейчас вы видите какие-то интересные объекты?

— Нет, и переговоров ни с кем не ведем.

— Есть целая плеяда банков, санированных ЦБ, которые уже продают (например, Азиатско-Тихоокеанский банк) или будут продавать в будущем (Минбанк, «ФК Открытие»). Вам теоретически интересны такие активы?

— Теоретически, если предложения поступят, мы их предельно внимательно и прагматично рассмотрим и оценим.

— Ваш переход в Альфа-банк многие исходно воспринимали как подготовку к поглощению его ВТБ. Насколько это обосновано?

— Время идет, этот слух сам собой уходит. Вы увидите, пройдет еще полгода и вопросы вообще сойдут на нет. Я в группе ВТБ проработал почти десять лет, вырос там как банкир и профессионал и с большим теплом и уважением отношусь к коллективу группы. У Альфа-банка с ВТБ абсолютно рабочее взаимодействие, такое же, как с другими банками.

— Сложно было перестроиться?

— Нет, не сложно. Большое напряжение создает само количество работы и разнообразие вопросов, которые приходится решать, но психологического дискомфорта не было. Еще признакомстве акционеры поставили всего одну задачу — Альфа-банк должен быть лучшим банком в стране. Такая амбиция эмоционально мне очень близка. Со студенческих лет я интуитивно иду туда, где задачи самые смелые, а проекты яркие и где есть возможность стать первым. Так что ценности совпали.

Кроме того, должен сказать, что в «Альфе» очень интересная, сильная культура. Хотите верьте, хотите нет, но ее можно почувствовать практически на физическом уровне. Я это называю «Альфа-ДНК». Мы недавно провели замеры «индекса здоровья организации» — это довольно стандартное исследование, которое делают компании разных отраслей по всему миру. Но в нашем случае результаты оказались удивительными даже для специалистов McKinsey, проводивших эту работу. Альфа-банк вошел в топ-10 мировых банков по качеству корпоративной культуры.

— В чем это выражается?

— Сложно объяснить. Это жажда первенства и свободы, интеллект, предпринимательский дух. И одновременно высокая лояльность коллектива: из 25 тыс. сотрудников 2,5 тыс. человек работают в банке более десяти лет. А многие и 15, и 20 и даже 25 лет.

— Если говорить о синергии с компаниями «Альфа-групп», вы как-то намерены ее развивать?

— Да, конечно. Как и прежде, мы будем реализовывать партнерства с лидерами разных отраслей, и, конечно, внутри холдинга «Альфа-групп». Речь идет именно о взаимовыгодном, практичном партнерстве, а не о модной сегодня теме трансформации банков вэкосистемы. Для себя мы решили, что экосистему развивать не будем, Не будем строить рядом с «Альфой» и отдельный полностью цифровой бренд. Еще три-пять лет назад многие игроки по всему миру пробовали, у некоторых даже получалось, но время показало, что вероятность достижения значимого размера отдельного цифрового бизнеса и тем более коммерческого успеха не превышает 3–5%. Мы с такими ставками играть не готовы. «Альфа» — крупнейший частный банк страны с тридцатилетней историей, мы не экосистема и не IT-компания, мы — банк. И наши клиенты это ценят, а темпы роста клиентской базы — фактическое тому подтверждение.

— Как будет работать поиск взаимовыгодных партнерств вне «Альфа-групп»?

— В 2018 году при участии «Альфа-групп» был создан специальный фонд Corviglia Capital Fund, который структурирует всю работу с внешними партнерствами и стартапами. Это наш проводник в мир новых идей и технологий. Фонд изучает международный и российский рынок в поисках стартапов, которые могут помочь решить конкретные задачи банка. Из найденного пула компаний он отбирает лучшие проекты, и мы вместе работаем по выявлению и оценке возможных синергий, особенно в области технологических решений. Активную работу фонд начал только в январе, но мы уже отобрали 19 проектов для проработки.

— Внутри «Альфа-групп» есть также коллекторское агентство «Сентинел», с ним будете сотрудничать?

— Мы приняли решение интегрировать коллекторское агентство к середине текущего года. Еще пять-семь лет назад тема коллекшена была горячей, и многие кредитные организации создавали отдельные службы. Сейчас это уже неотъемлемая внутренняя банковская экспертиза. Практическим опытом доказано, что при наличии единого ответственного и единого цикла взыскания (от телефонного обзвона до суда) эффективность процесса возрастает. У банка растет кредитный портфель, и нам важно, чтобы этот рост был качественным.

Верхошинский Владимир Вячеславович

Личное дело

В 2003 году окончил с красным дипломом Финансовую академию при правительстве РФ по специальности «финансы и кредит». Выпускник Стэнфордского университета (США), имеет степени Master of Business Administration и Public Management Program.

Начал карьеру в 2002 году в московском офисе Ситибанка.

В 2003–2006 годах работал в консалтинговой компании McKinsey & Co.

В 2008–2009 годах — в инвестиционном фонде VR Capital.

В 2009–2011 годах занимал позиции вице-президента, начальника управления корпоративного развития и стратегии группы ВТБ. В январе 2012 года перешел в Банк Москвы в должности зампреда правления. В мае 2016 года в рамках объединения банков вернулся в ВТБ, где продолжил отвечать за розничный бизнес.

1 августа 2018 года приступил к работе в качестве главного управляющего директора Альфа-банка.

Альфа-банк

Company profile

Основан в 1990 году. Альфа-банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, лизинг, факторинг и торговое финансирование.

Альфа-банк является крупнейшим частным финансовым институтом России по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному и депозитному портфелям. По итогам 2018 года, согласно данным МСФО, совокупные активы банковской группы «Альфа-банк», куда входят ABH Financial, АО «Альфа-банк» и дочерние финансовые компании, составили $47,2 млрд, совокупный кредитный портфель — $30,6 млрд, совокупный капитал — $7,2 млрд. Чистая прибыль за 2018 год составила $1,3 млрд.

Интервью взяла Ксения ДЕМЕНТЬЕВА