Банковское обозрение: Антон Соловьев: банки должны стать проще

О том, как региональному банку удалось стать федеральным, стратегии развития, рисках, новых направлениях и финансовой грамотности «Б.О» рассказал президент Уральского банка реконструкции и развития Антон Соловьев.

— Антон Юрьевич, у банка был очень большой рывок за последние три года. За счет чего удалось это осуществить?

— Первая осознанная стратегия развития банка была сформулирована в 2005 году. Делали мы это совместно с компанией «Роланд Бергер», они задали очень хороший уровень качественного развития. Именно тогда было принято решение сконцентрировать внимание на развитии розничного направления. И все последующие 9 лет банк стабильно демонстрировал самые высокие темпы роста в этом сегменте бизнеса. Конечно, был экономический кризис 2008 года и связанные с ним паузы, но динамика роста сохранялась. Стратегия развития УБРиР до 2015 года была сформулирована в 2011 году. Выражалась она в формуле 3-2-3: в три раза увеличить количество офисов, в два раза — количество клиентов и в три раза — объем чистого операционного дохода. И хотя до конца 2014 года есть еще несколько месяцев, можно говорить о том, что стратегию мы выполнили. Что было сделано в первую очередь? Мы познакомили со своим брендом Россию, на сегодняшний день мы представлены более чем в 60 регионах страны. Благодаря региональной экспансии и фокусу на работе с лояльными клиентами мы добились увеличения нашей клиентской базы и дохода фактически в 2 раза. В этом году нам исполнилось 24 года, и уже очевидно, что УБРиР не только стал одним из ключевых игроков в домашнем регионе — Свердловской области, — но и занял высокие позиции среди банков федерального уровня. Мы входим в топ-25 по розничным показателям и в 35 по активам.

— Планируете продолжить экспансию?

— Мы сосредоточимся на повышении эффективности сети. Сегодня мы очень четко представляем себе, чем один регион отличается от другого, и строим свою стратегию развития, исходя из этих знаний. В тех регионах, где мы увидели повышенный спрос на банковские услуги, мы развиваем сеть дальше. Если офис не дает того результата, на который мы рассчитывали, мы его закрываем. В перспективных регионах, в которых видим потенциал для развития, напротив, — открываем. И это постоянный процесс. Но есть с десяток регионов, в которые мы точно не пойдем. По крайней мере, в ближайшей перспективе.

— Открытие-закрытие офисов — не дорогое ли удовольствие?

— В большинстве случаев мы закрываем «легкие» офисы — точки, расположенные в торговых центрах, это один из лучших в стране проектов по развертыванию сети. Такой формат мы начали развивать с 2011 года, и он вполне себя оправдывает: во-первых, открыть такую точку и закрыть ее — относительно дешевый вариант по сравнению с полноформатным офисом. Во-вторых, «легкий» офис для нас — своего рода разведчик: с его помощью мы исследуем новые регионы, формируем клиентскую базу, он помогает оценить риски в конкретном регионе. Именно по итогам работы в легком формате мы принимаем решение — открывать полноформатный офис в этом городе, продолжить работу в «легкой версии» или вовсе уйти из региона. За три года мы пришли к выводу: 500 офисов или 600 офисов — не важно. Вопрос в том, насколько ты эффективно ими управляешь, насколько рынок позволяет их содержать, насколько качественно они работают. Опыт показывает, что разница в производительности между офисами может быть колоссальная. Точка продаж, которую обслуживают три операциониста, может давать результат гораздо больший, чем офис с 20 операционистами. Такое тоже бывает, и задача головного офиса сделать правильный вывод.

— В Москве УБРиР представлен только одним офисом. Есть планы развития в столице?

— Регионы — осознанный выбор. Москва требует достаточно серьезных инвестиций в инфраструктуру. Хотя сейчас мы обсуждаем план по более качественному присутствию в Москве, но конкретных решений пока не принято. Я бы отметил опыт работы в Санкт-Петербурге: два года работы на этом рынке стали для наш успешными, и с точки зрения развития — это очень перспективный город.

— Стратегия выполнена, с 2015 года начинается новый этап развития. На чем сделаете акцент?

— На эффективности управления бизнес-процессами, в том числе, как я уже сказал, региональной сетью, и повышении качества обслуживания клиентов. За три года мы сформировали хорошую клиентскую базу (сейчас у нас 980 тыс. активных клиентов), и теперь наша задача — предложить пользователям наших услуг высокий уровень сервиса. Рост числа довольных клиентов — вот на чем мы сфокусируем внимание. И речь, разумеется, идет не только о приветливости и вежливости сотрудников банка при общении с клиентами. Клиент становится все более требовательным и взыскательным, ему мало уже единичной сделки, ему необходимо сопровождение его финансовых транзакций. И наша задача — обеспечить комфортное обслуживание клиента 24 часа в сутки 7 дней в неделю в любой точке мира по любому каналу, который ему удобен. Наш стандарт в обслуживании, к которому мы стремимся, — понятно, просто, доступно. Если человеку удобно прийти в офис — пожалуйста, если ему удобнее воспользоваться смартфоном для получения услуги или консультации, — легко. Конечно, в этой связи существует серьезный вызов для классического банкинга — насколько быстро банки смогут адаптироваться к нынешним потребностям клиентов, настолько успешным будет их бизнес. Поэтому в перечне стратегических задач УБРиР — развитие дистанционных продаж, долю которых в общем объеме мы планируем довести как минимум до 50% во всем бизнесе. Мы всего около трех лет развиваем это направление, и сейчас 28% кредитов физлиц и 15% расчетных счетов предприятий продается и открывается через интернет. Не так давно запустили проект по привлечению вкладов через виртуальный канал. Преимущества такого способа продаж очевидны: при низкой стоимости быстрый отклик и возврат инвестиций.

— НАФИ был проведен опрос населения, направленный на изучение кредитного поведения россиян. В то время как банки активно вкладывают средства в дистанционное обслуживание, придумывают новые продукты и программы лояльности для привлечения клиентов — иными словами, развиваются и растут, их собственные клиенты за ними просто не успевают. Представление о финансовых продуктах и услугах и структуре финансовой системы у большей части населения так и не сложилось. Вы согласны с этим?

— Согласен. Но я как раз говорю о том, что наша задача сделать банковские продукты — простыми и удобными. Как только человек получает инструмент, который ему понятен, он начинает им пользоваться. Нынешний тренд в большей степени связан с тем, что сервисы станут проще: они будут упрощаться и спускаться на уровень потребителя, а не потребитель будет расти до них. Банки должны стать проще, и это будет их вкладом в повышение уровня финансовой грамотности.

— Для УБРиР первый этап такой перезагрузки – ребрендинг?

— В том числе. В большей степени ребрендинг был связан не со сменой логотипа, фирменных цветов, а с созданием принципиальной иной атмосферы обслуживания, которая положительно влияет на эмоциональное состояние клиента, когда он заходит в наш офис. На подготовительном этапе мы, проанализировав мнения пользователей банковских услуг, решили для себя, что после посещения офиса у человека должно остаться впечатление от банка как от прозрачного, простого, открытого для коммуникаций. И мы достигли этого за счет цветовой гаммы и иной организации пространства: у нас появились зоны reception, консультации, самообслуживания. И для УБРиР это был достаточно большой шаг в развитии сервиса.

— Вы молодую целевую аудиторию хотели по большей части привлечь?

— Скорее, мы ориентировались на эмоциональное восприятие человека без привязки к его возрасту.

— Банковский сектор сейчас — в непростой ситуации. С одной стороны, ужесточение контроля со стороны Банка России, с другой — геополитические события, которые уже привели к неприятным последствиям, в частности, закрытию международных долговых рынков капитала. Каким образом это отразится на стратегии УБРиР?

— Разумеется, некоторые коррективы внешние события в наши планы внесли. Любой бизнес — живой организм: перекормили — потолстел, посадили на диету — похудел. Разумеется, если мы видим, что рынок начинает сжиматься, и уже нет тех темпов роста, которые были раньше, то смена приоритетов просто необходима. Если в прежние годы у банков была «подпитка» для роста, развития инфраструктуры, наращивания клиентской базы, то сейчас ситуация меняется, и это очевидно. Сейчас уже не до жира — статьи расходов и доходов серьезно пересматриваются, крупные инвестиционные проекты откладываются. Это нормальный, естественный процесс. Поэтому мы говорим об эффективности управления бизнес-процессами, о концентрации внимания на развитии сервиса, что приведет к росту проникновения банковских продуктов, и, как результат, — повышении комиссионных доходов в общей структуре доходов. В итоге в ближайшие 3-4 года их доля должна достигнуть 50%. Это именно те доходы, которые не зависят от уровня активов и пассивов, и в большей степени связаны с сервисом, с удобством, с теми операциями, которые клиент проводит ежедневно. Все больше мы будем уходить в сопровождение и консалтинг. Что касается внешних долговых рынков, то и здесь есть альтернативные площадки, на которые стоит обратить внимание. Не так давно, буквально в июне, УБРиР привлек синдицированный кредит на сумму $30 млн. Уникальность сделки в том, что мы подписали договор по английскому праву с ОАО «Альфа-Банк», который является первоначальным кредитором, организатором и платежным агентом сделки.

— Как вы думаете, какие шоки могут ожидать банк в этом году?

— Шок от отзыва лицензии у Банка24 мы уже пережили, и, надеюсь, больше таких потрясений не будет. Отзыв лицензии у какого-либо известного игрока накрывает «взрывной волной» и остальных. К сожалению, это показатель не столько низкого уровня доверия к банковской системе, сколько вообще к политике государства. Возможно, у клиентов недостаточно информации о том, по каким основаниям банк лишают права на осуществление деятельности. Ведь банки, у которых отзывают лицензию, проходят определенный путь, и этот путь — не один день и не один месяц. Полгода, восемь месяцев, иногда год. Банк России — административное учреждение, оно подчиняется жестким инструкциям. Поэтому четкое выполнение регламента, процедур — гарантия для банка и его клиентов. Федеральный закон 115, конечно, вносит некоторые коррективы в работу банковского сектора, но, тем не менее, это просто правила игры, которые были озвучены, и они понятны. Им просто нужно следовать. Вообще нужно отдать должное регулятору — 2008 год стал очень хорошим уроком, и благодаря тому, что сделал Центробанк тогда, сейчас у нас все более или менее спокойно. Системы стресс-тестирования, которые сегодня применяются, способны купировать достаточно серьезные внешние шоки.

— Как выстроена система риск-менеджмента в банке?

— Наверное, точно таким же образом, как и во всех банках. Другое дело, что используемые инструменты могут отличаться: у кого-то лучше, у кого-то хуже. В любом случае мы делаем аудит, следим за лучшими практиками крупнейших розничных банков, чтобы оценивать уровень риск-процедур и риск управления у себя, и при необходимости вносим коррективы. Сейчас мы готовим сделку по секютиризации, и не так давно у нас был due diligence, приезжали организаторы и остались вполне довольны и нашей IT-поддержкой, и риск-поддержкой. Тем не менее, риск-менеджмент — это зона постоянного развития. Технологическая платформа у нас от компании SAP. Соответственно, на SAP у нас сделан почти весь транзакционный цикл: все, что касается обслуживания клиентов, CRM-систем, call-центров, сервисной поддержки. Это единая система, которая поддерживает, анализирует, обрабатывает все транзакции и дает возможность и фронту, и любому менеджеру по взаимодействию с клиентами иметь полную картинку о конкретном клиенте, видеть наиболее предпочтительные предложения для него, определяет лимиты и т.д. Такая технологическая платформа позволяет нам централизованно управлять всеми процедурами. В регионах и на местах присутствия back-офисов нет, централизованный back-офис находится в Екатеринбурге, и он в круглосуточном режиме обрабатывает все транзакции. Плюс риск-процедуры все также централизованы, верифицированы. Это принципиальный момент: нам нужна возможность масштабирования в любых размерах, в противном случае операционный риск убьет любую компанию. Когда офис находится в 20 часах лета от головного, никакого управления быть не может, если ты не централизуешь все процессы.

— По кредитованию МСБ многие банки сейчас сворачивают свои программы. В кризис МСБ оказывается наиболее дефолтным. Как вы работаете и управляете кредитными рисками в этом сегменте?

— В сегментах МСБ и физических лиц работают математические модели — законы больших чисел, когда 80% людей тебя не могут обманывать, они воспитаны по-другому, тем более у нас в стране. Отмечу, что у нас достаточно качественные заемщики, даже по сравнению с Восточной и Западной Европой. Другое дело, что еще существует много мошенников, которых система не научилась вылавливать. Но, надеюсь, что если до конца доведут проект с доступом к данным налоговой службы и Пенсионного фонда, то и эта проблема будет решена. Потому что, если иметь о клиенте достоверную информацию из первоисточника, это может, наверное, снять половину из того риска, который несет на сегодняшний день на себе банковская система. Остался бы только дефолт, связанный с макроэкономикой. Но это уже совсем другая история. На самом деле статистика 2008 года говорит о том, что наиболее рискованный — это сегмент крупных корпоративных клиентов (в нашем случае это компании с ежегодным оборотом более 400 млн руб.). К сожалению, защищенность кредитора в России на сегодняшний день очень низкая: у нас есть заемщики, которые в части судебных разбирательств по взысканиям могут находиться 5 лет, 7 лет, 10 лет.

Поэтому в 2008 году мы для себя еще раз нашли подтверждение правильности нашей стратегии. Да, можно и нужно работать с корпоративным сектором, но только с теми предприятиями, бизнес которых ты понимаешь, и людьми, которым ты доверяешь с точки зрения их репутации, их кредитной истории, их поведения в кризисных ситуациях. То есть это более интуитивный риск-менеджмент, математика здесь не работает. Потому что есть действительно объективные обстоятельства, когда бизнес не смог пережить какой-то внешний шок. На самом деле в этом нет ничего страшного, тут главное — как выйти из этой ситуации: бегать-прятаться, придумывать всякие юридические уловки или поступить честно — просто ликвидировать бизнес, максимально отдав то, что принадлежит кредитору. Я считаю так: любая проблема предприятия — это ошибка предпринимателя, и именно он должен нести за нее ответственность, а не кредиторы

«Уральский банк реконструкции и развития» (УБРиР) — динамично развивающийся крупный российский банк с 24-летней историей, лидер банковской отрасли Свердловской области и один из сильнейших игроков, действующих на территории всей страны. Головной офис банка расположен в Екатеринбурге. Банк предлагает широкую линейку универсальных продуктов для частных и корпоративных клиентов. На 1 октября УБРиР обслуживает более 938 тыс. активных частных и 41 тыс. корпоративных клиентов. УБРиР входит в ТОП-50 рейтинга надежных крупнейших кредитных учреждений России журнала Forbes. На 1 октября 2014 года активы банка составляют 230,4 млрд рублей, размер собственного капитала — 19 млрд рублей, совокупный кредитный портфель составляет 160 млрд руб. Рейтинг кредитоспособности УБРиР по национальной шкале — «АА» (Национальное рейтинговое агентство), по международной — «B» (S&P). Облигации УБРиР включены в Ломбардный список ЦБ РФ. Банк аккредитован «Агентством по страхованию вкладов» для участия в конкурсах по отбору банков-агентов для выплаты страхового возмещения вкладчикам банков, в отношении которых наступил страховой случай. Сеть УБРиР насчитывает более 1500 собственных отделений и банкоматов на территории России от Владивостока до Калининграда. Банк выступает ответственным работодателем — более 7000 рабочих мест во всех регионах присутствия. УБРиР отличается комфортной корпоративной культурой и едиными стандартами обслуживания на территории всей России. Сильные акционеры в лице топ-менеджеров «Русской медной компании» гарантируют поддержку банка. УБРиР имеет партнеров среди зарубежных банков и использует иностранные источники фондирования для развития.

О ребрендинге

Константин Дятлов, директор департамента маркетинга УБРиР:

- К ребрендингу мы подошли крепким универсальным банком с сильными позициями в домашнем регионе. У нас был накоплен огромный потенциал для рывка, мы чувствовали, что можем и должны выходить за пределы собственного комфорта, развиваться дальше. У нас было почти 600 тыс. клиентов и старый бренд, который сложно было назвать современным и модным. Стояла стратегическая задача «скинуть старую кожу» и представить новый образ, который был бы дружелюбным, легким, простым. При этом мы не хотели оттолкнуть старых клиентов, которые годами были с нами. Но дизайн офисов и новый логотип — лишь внешние изменения. Главное — то, что внутри. Нужно было мощно вырасти в ближайшие два года: втрое увеличить количество собственных офисов — с 200 до 550, доход — с 13 до 45 млрд рублей, и привлечь в два раза больше клиентов. До презентации нового образа мы тщательно подготовились: были модернизированы почти все внутренние бизнес-процессы, сервис, мы оставили в прошлом излишнюю бюрократию, предложив клиентам банк как финансового друга, к которому приятно забежать в гости. Мы упростили условия продуктов, сотрудники наших офисов начали говорить с клиентами иначе. Ребрендинг помог нам не только подняться на несколько ступеней во всевозможных рейтингах и выполнить стратегию роста. Одним из ключевых моментов стало разрушение многих стереотипов о банке, в том числе внутри компании. Нам удалось зарядить позитивом своих сотрудников и зажечь их на плодотворную и благоприятную работу. Каждый сотрудник УБРиР знает, что он ценный, что на рабочем месте ему будет комфортно, а домой он будет уходить в хорошем настроении. И это — один из секретов успеха компании.

Беседовала Яна ШИШКИНА