Банковское обозрение: Банковский бизнес в небанковских формах

О совместном проекте банковского франчайзинга Лето Банка и бюро финансовых решений «Пойдем!» и его значении для рынка на страницах «Б.О» рассуждали Георгий Горшков, первый заместитель президента — председателя правления Лето Банка, и Эльман Мехтиев, советник президента АРБ.

Эльман Мехтиев: Спасибо за то, что нашли возможность и смогли поменять расписание. Обычно я беседу начинаю с того, что спрашиваю: чай или кофе? Но так как сегодня не я принимающая сторона, даже не знаю, предлагать ли чай или кофе.

Георгий Горшков: Можно попробовать угостить.

Эльман Мехтиев: Если можно, кофе, и начнем нашу беседу… Весь банковский рынок теперь уже знает про ваш проект с бюро финансовых решений «Пойдем!». Но хочу обсудить не только сам проект, чтобы в конце нашего разговора вы оценили его значение для рынка в целом. Это такое направление беседы, которое хотелось бы задать в целом... Как вы пришли к этой идее? Обычно брокером у банка бывает не банк, а тут все не так, как обычно.

Георгий Горшков: Эта идея, по сути, как любая другая, за исключением, наверно, самых гениальных творческих идей, возникла из рациональных рассуждений. У банкиров всегда есть несколько сакральных вопросов. Во-первых, откуда придут клиенты. Как с ними работать таким образом, чтобы формировать качественный кредитный портфель. И как развивать сеть дистрибуции с минимальными затратами. На последний вопрос даже, наверное, не надо каких-то комментариев. Любой банк может инвестировать несколько миллионов, или даже десятки миллионов, рублей в интернет-рекламу или в телевизионный ролик или может открыть еще 50 отделений. И это все достаточно значительные затраты. Вместе с этим достаточно очевидно, что в принципе точек розничного взаимодействия с обычными людьми в стране уже достаточно много. И, как вы правильно сказали, первый ручеек такого банковского бизнеса в не совсем банковских форматах проторил свою дорожку в основные торговые сети, такие как «Евросеть», «Связной», где начали предлагаться те же самые карточки, те же самые кредиты наличными. При этом достаточно хорошо известно, что в ситуации, когда банковские продукты продаются в небанковской обстановке и небанковскими сотрудниками, то есть сотрудники, которые не приучены думать не только о продаже, но и о сопровождении и о риске. Такие кредитные портфели зачастую обладают не самыми лучшими характеристиками. Поэтому, конечно, для нас идеальным сценарием был бы следующий: когда мы можем свои продукты представить в сети другой финансовой организации или другой организации, где сотрудники обучены обращению с финансовыми продуктами. Это даст нам неплохой риск, сформированный клиентопоток без капитальных затрат на строительство отделений. Значит, это была рациональная мысль.

Дальше очевидно, что если мыслить стандартными категориями, то эта рациональная мысль приводит в тупик. Потому что банки — это, наверное, одни из самых консервативных организаций на рынке в принципе. Боятся друг друга, как черт ладана. И если все можно спрятать друг от друга, значит, банки будут друг от друга все прятать и никому ничего не рассказывать. Нам, наверное, в старте этого проекта помогли две вещи. Во-первых, это сам по себе такой предпринимательский настрой команды банка «Пойдем!». И этот проект мы начинали с Эдуардом Пантелеевым, когда он был председателем совета директоров в «Пойдем!». И сама команда их главного офиса тоже такая предпринимательская, открытая к контактам, и я предположу, что с ними начинать работу было проще просто из-за их отношения открытого, нежели с какой-то другой банковской организацией.

И второе, что помогло, это заинтересованность банка «Пойдем!» продавать кредитные продукты, как ни смешно, без кредитного риска, то есть, иными словами, выступать таким агентом-комиссионером, который готов оформлять заявки от клиентов и получать за это некую комиссию.

Эльман Мехтиев: Означает ли это, что именно в кризис банки готовы к таким «поворотам»? Вот если это второе — важное, это означает, что у них не хватает или нет желания самим рисковать, вкладывать свой капитал и прочее?

Георгий Горшков: Вы знаете, это, скорее всего, вопрос к самому банку «Пойдем!» — это был период второй половины 2013 года. О тех кризисных явлениях, которые мы сейчас видим на рынке, тогда еще ни слова не говорили, по крайней мере, в таких масштабах, как сейчас. И, наверное, если банк «Пойдем!» захочет ответить на этот вопрос, ребята ответят гораздо более точно и конкретно, может быть, с цифрами. Но, по крайней мере, было желание в своем балансе выращивать не проценты, а комиссионные. И это, собственно, нам также помогло начать проект.

То есть первое — это такое открытое предпринимательское мышление и готовность двигаться быстро. Фокус на этом проекте, ребята неплохо, даже, можно сказать, хорошо работают с точки зрения проектного управления, то есть четко — по датам, по шагам, эскалация в случае возникновения каких-то проблем. И второе — это просто экономическая заинтересованность. И что еще тоже показательно, многие потенциальные партнерские проекты часто и не начинаются потому, что еще до того, как попробовать протестировать гипотезу, партнеры начинают делить шкуру неубитого медведя: сколько ты заработаешь, а сколько ты заработаешь. У нас на пилоте такого разговора почти не было. Мы договорились, давайте попробуем, посмотрим, как получится. Там была некая коммерческая схема между нами и банком «Пойдем!», но она не давала банку «Пойдем!» какого-то большого заработка. Нам вместе было очень интересно просто протестировать саму концепцию. А будет работать или нет? А найдем ли мы юридическое решение? А сможем ли мы заинтересовать сотрудников? Притом что это продукт Лето Банка, а сотрудники — банка «Пойдем!». Очень важно не бояться идти в такие пилотные проекты, потому что без сущности какой-то, без накопленной статистики нет смысла говорить о деньгах фактически.

Эльман Мехтиев: Наверное, тогда такая уникальность ситуации позволила вашему партнеру использовать ее в качестве защиты, да? Он тоже понимал уникальность и эксклюзивность ситуации? Первый, кто идет на работу с другим банком. Даже если пилот будет успешным, и что, он пойдет с другими банком заново запускать? Нет. То есть, да, понятно, — фактор защиты. Георгий, тогда вернемся назад чуть-чуть. Прозвучали слова про «Связной» и про «Евросеть». В чем принципиальное отличие, если не говорить про то, что «Связной» и «Евросеть» — это не банки. Принципиальное отличие модели, технологий. Прозвучал один пункт по поводу людей. Что еще было?

Георгий Горшков: Давайте так, примерно в этом и есть принципиальное отличие. Дело в том, что, как правило, в магазины «Связной» или в магазины «Евросети», или в любой другой магазин люди не приходят с мечтой о кредите. Они приходят за телефоном, за чехольчиком, за сим-карточкой, за тарифным планом для Итернета и еще за чем-то, да? И в этот момент их ловят и говорят: «А не хотите ли кредит? А не хотите ли карту?» И это не идеальный формат. То есть все-таки взятие на себя финансового обязательства не должно быть спонтанным решением.

Эльман Мехтиев: То есть в цифрах это кардинально проявляется в том, что…

Георгий Горшков: В рисках.

Эльман Мехтиев: Выход из воронки продаж гораздо больше.

Георгий Горшков: Это операционный показатель. То есть для того, чтобы получить заинтересованного клиента, который еще к тому же окажется и хорошим плательщиком, нужно проработать гораздо большее количество заявок. И с точки зрения кредитного качества, конечно, если клиент уже задумался о кредите, причем не только: «Вот хорошо бы мне иметь еще там 50 или 100 тыс. руб­лей зачем-нибудь». А есть сформированная потребность сделать ремонт в квартире или купить подержанную машину, или что-то обновить у себя на садовом участке. Главное, чтобы была сформирована потребность, чтобы клиент смог просчитать свои будущие расходы, сопоставить их с доходами и так далее. То есть вот такое базовое финансовое планирование. Если клиент в голове у себя уже немножко прокрутил, то это гораздо более разумное решение.

Эльман Мехтиев: Еще один момент, который недавно прозвучал, и все-таки я б хотел, чтобы он был более четко обозначен, может быть, как ликбез для рынка. Когда банк работает с небанком, всегда возникает проблема идентификации клиента. А когда банк работает с банком?

Георгий Горшков: Это самим законодательством определено, что банковские сотрудники имеют право идентифицировать клиентов, в данном случае мы как банк, на чьем балансе формируется кредитный портфель, мы идентифицируем сотрудника банка «Пойдем!» и доверяем ему идентифицировать наших клиентов.

Эльман Мехтиев: Когда мы (Джи И Мани Банк) делали проект со «Связным», мы вынуждены были строить версию программного обеспечения немножко другую, чем для себя, своего «фронта». И понятно, почему. Потому что проблемы безопасности и прочее, прочее. Строили ли вы отдельный, грубо говоря, интерфейс, или это была прямая работа, прямой допуск сотрудников другого банка в вашу сеть?

Георгий Горшков: Я все-таки закончу отвечать на первый вопрос, в чем принципиальная разница. Потому что, кроме сформированной потребности у клиента, конечно же, разница между финансовой организацией, которая предлагает кредитные продукты клиенту, и розничной организацией, которая предлагает финансовые продукты клиенту, она еще и в профиле сотрудников. Если сотрудник организации привык продавать сотовые телефоны или пылесосы, или кастрюли, и, кроме этого, в жизни ничем не занимался, для него сделка, как правило, в голове заканчивается моментом продажи. И вот эта идея CRM и дальнейших взаимоотношений с клиентом, она, наверное, есть в голове у маркетологов в головной конторе этой розничной организации. Но продавцов она мало волнует. В банковском бизнесе, по большому счету, с выдачей кредита вся история только начинается, как рождение ребенка. У меня недавно знакомая одна в Facebook опубликовала сообщение: «У меня родилась двойня. Я завершила свой самый главный проект в жизни». Я написал: «Дорогая, он у тебя только начался. И этот проект лет на 20 минимум».

Вот с кредитом примерно так же. Как я люблю говорить, главная работа банкиров не в том, чтобы выдать кредит, а в том, чтобы его собрать. И, конечно, эта идея не живет или совершенно неявно живет в головах у продавцов магазинов, а у банковских сотрудников, особенно в тех организациях, где сотрудники привыкли смотреть на показатель качества кредитного портфеля, она в гораздо более явном виде прослеживается. Соответственно, сотрудники думают не только о том, чтобы оформить кредитную заявку, получить одобрение и выдать деньги клиенту, но они думают о том, а как на их мотивацию повлияет качество кредитного портфеля. А это, в свою очередь, мы напрямую определили в нашем соглашении с банком «Пойдем!», и экономическая мотивация сотрудников фронт-линии банка «Пойдем!» зависела от того, насколько хорошо, аккуратно клиент обслуживает свои кредитные обязательства.

Эльман Мехтиев: Это было что-то отличное от того, что у них есть? Это вы настояли?

Георгий Горшков: Давайте я так скажу. Насколько я знаком с системой мотивации «Пойдем!», опять же более точный ответ вам дадут партнеры, если вы к ним обратитесь, у коллег система мотивации устроена на принципе портфельного управления. То есть сотрудники фронт-линии, в том числе, отвечают за качество всего сформированного ими кредитного портфеля на всем сроке жизни кредитного портфеля. Наше с ними соглашение предполагало контроль совершения клиентом первых трех платежей. И вот это напрямую влияло на размер вознаграждения.

Эльман Мехтиев: Размер вознаграждения банка как комиссионера или конкретно исполнителя?

Георгий Горшков: Банка и сотрудника.

Эльман Мехтиев: То есть люди фактически стали одним из главных кирпичиков.

Георгий Горшков: Абсолютно. Как и в любом бизнесе, но в кредитном бизнесе особенно.

Эльман Мехтиев: Если, кроме людей, что еще? Вот что, на ваш взгляд, в этом конкретном проекте, который может поменять весь рынок… Я еще раз повторяюсь, для меня это начало тектонического сдвига.

Георгий Горшков: Увидим. Вот сам сдвиг наиболее ярко проявляется в секунды, но предпосылки накапливаются достаточно долго. Я не уверен, что мы пока подпадаем под это определение. Но, тем не менее, как бы вот сопряженные плиты уже напряжение чувствуют. Собственно, больше-то и ничего. Первое — это сформированная потребность у клиентов. Это были уже существующие в основном клиенты банка «Пойдем!», которые приходили с пониманием того, что им нужны деньги — вот конкретно, на что, и что они себе это могут позволить. И второе — это качество людей, их заинтересованность как на уровне команды самого «Пойдём!», так и менеджерской команды, так и на уровне фронт-линии.

Эльман Мехтиев: Когда начался пилот? Через сколько месяцев после того, как вы подписали контракт?

Георгий Горшков: Он начался в ноябре 2013 года. Через полтора месяца. Но, смотрите, я вам не назову дату физического подписания договора, потому что мы работали над подготовкой пилота без договора.

Мы принципиально договорились, определили состав рабочих групп и задачи этих рабочих групп, как мы должны двигаться по кредитной работе, по operations, по 1C, по безопасности, по маркетингу. И эти рабочие группы начали работать, у нас никакого договора не было. Но, по сути, вся подготовительная работа, включая подготовку к подписанию договора, заняла примерно полтора месяца до выдачи первого кредита.

Эльман Мехтиев: Первый кредит был выдан в ноябре. Сколько должен был длиться пилот?

Георгий Горшков: Мы планировали, что это будет ровно три месяца. Но чуть подольше проработали, четыре месяца. И выдали несколько сотен кредитов. Этот пилот проходил в четырех городах. Банк «Пойдем!» присутствует почти во всей стране, но мы выбрали города, где была разная представленность сети Лето Банка и банка «Пойдем!». Например, в Новосибирске и у нас, и у банка «Пойдем!» была неплохая сеть. В Бердске, в 30 км от Новосибирска и у нас, и у банка «Пойдем!» было там по одному отделению. В Самаре у банка «Пойдем!» гораздо более обширная сеть, нежели чем у Лето Банка. Такие интересные эксперименты. И, конечно же, мы еще старались выбрать разные города, в том числе попадающие в разные макрорегионы, для того чтобы результаты пилота не зависели от настроения одного конкретного регионального менеджера. Потому что очень часто от того, какой интерес к пилотному проекту проявляет конкретный менеджер конкретной территории, пилотный проект может быть очень успешный или совсем неуспешный.

Эльман Мехтиев: Но пилот везде состоялся? Везде был успешный, или где-то все-таки он не вышел на показатели, которые ожидали?

Георгий Горшков: Я могу сказать, что в одном из регионов, например, выдачи кредитов были, наверное, раза в три ниже наших ожиданий.

Эльман Мехтиев: И в чем секрет неуспеха?

Георгий Горшков: Отношение регионального менеджера к этому проекту. Я регион называть не буду, но в системе банка «Пойдем!» региональным менеджерам предоставлена достаточно большая самостоятельность в том, как определять приоритет работы. Главное, чтобы регион был коммерчески успешным и чтобы клиенты были довольны. Чтобы стандарты качества соблюдались и чтобы клиенты оставались довольны обслуживанием. И если региональный руководитель исполняет эти задачки, то к нему вопросов нет.

Эльман Мехтиев: Георгий, вы «подвели» меня к следующему вопросу — после пилота проект был остановлен? Или вы не остановились и пошли дальше?

Георгий Горшков: Мы его технически не останавливали, и выдачи кредитов продолжались. Но, как я говорил, мы специально с партнером не делали какую-то серьезную мотивационную схему на этот пилот. И, по сути, в те месяцы, когда пилот шел, мы достаточно плотно административно контролировали ход этого пилота, для того чтобы посмотреть чистые операционные и менеджерские возможности, сколько кредитов можно выдавать на одно отделение, бюро, как это называют, без дополнительной мотивации. Поэтому, когда пилот закончился, мы менеджерский контроль выключили. Дальше эти продукты остались доступными сотрудникам банка «Пойдем!» Если кому-то эти продукты нравились, значит, сотрудники оформляли это договором, мы капитализировали, и клиенты получали эти деньги.

Эльман Мехтиев: А сейчас?

Георгий Горшков: И в конце лета мы сделали перезапуск. Почему в конце лета? Потому что мы активную фазу пилота завершили в феврале 2014 года. Мы подождали примерно шесть месяцев, чтобы кредитный портфель, сформированный во время пилота, вызрел, чтоб мы увидели все матрицы переходов, просрочку, и в том числе эффективность сбора просроченной задолженности. И мы, и банк «Пойдем!» остались довольны кредитным качеством и поняли, что путь вперед — это тиражирование опыта на другие регионы и внедрение нормальной системы мотивации для партнера и для сотрудников, для того, чтобы эти продажи шли уже без контроля, просто по, так сказать, нормальной накатанной бизнес-схеме.

Эльман Мехтиев: Сколько сейчас регионов «закрыто»?

Георгий Горшков: Я бы использовал слово «открыто». Мы с банком «Пойдем!» не работали на Дальнем Востоке. У банка «Пойдем!» есть сеть на Дальнем Востоке. Но там вообще нет «Лета». А сейчас у нас операционная схема работает таким образом, что сотрудники банка «Пойдем!» оформляют заявки, помогают клиентам оформить заявку на кредит, далее выдают карточку. С помощью карточки можно снять деньги. Дальше все сервисное и операционное сопровождение, включая работу по сбору просроченной задолженности, ведет Лето Банк. Там, где нас нет, мы не можем собирать. Соответственно, мы работаем там, где есть пересечение сетей Лето Банка и банка «Пойдем!».

Эльман Мехтиев: Прозвучало, что и вы, и «Пойдем!» довольны качеством. Насколько качество оказалось хуже или лучше планируемого?

Георгий Горшков: У нас по выдачам необеспеченных кредитов по портфелю 2014 года просрочка не превышала 5% в деньгах. И для того сегмента, где и мы, и «Пойдем!» работаем, и для характера продукта необеспеченный кэш-кредит — это очень хороший результат.

Эльман Мехтиев: Но они относительно продаж самого Лето Банка где находятся?

Георгий Горшков: Это заметно лучше, чем собственные продажи Лето Банка.

Эльман Мехтиев: А относительно продаж бюро «Пойдем!»? Пусть даже это были предыдущие продажи.

Георгий Горшков: Давайте так. Это чуть хуже, не сильно.

Эльман Мехтиев: Почему? Как они это объясняют? Или объясняют это тем, что год другой?

Георгий Горшков: Мы сейчас это анализируем совместно. Основных предположений два. Первое предположение больше операционное. Как я говорил, по модели самого банка «Пойдем!» предполагается, что сотрудник сопровождает клиента на протяжении всего срока жизни кредита. И это делается персонально именно сотрудником фронта, а не какой-то обезличенной сервис-машиной. И де-факто сотрудник фронт-линии поддерживает отношения с этим клиентом. В нашей совместной работе этот цикл не используется, а используется стандартная система сопровождения клиентов, которая внедрена в Лето Банке. Вы обращаетесь либо в клиентский центр Лето Банка, либо на стойку Лето Банка, оформляете кредит наличными. И дальше большая часть коммуникации с клиентом ведется через дистанционные каналы: либо через sms, точки продаж, либо по телефону. Но все это централизованное сопровождение. Это одна из гипотез. Вторая гипотеза заключается просто в ухудшении макроэкономики. Соответственно, старый портфель банка «Пойдем!» ведет себя чуть лучше, чем портфель, который мы вместе сформировали. Вот две гипотезы основные.

Эльман Мехтиев: Вы упомянули, что этот проект пошел теперь везде, где есть Лето Банк по всей сетке «Пойдем!». А сама сетка Лето Банка? Ведь Лето Банк агрессивно строил весь 2013-й, наращивал 2014-й год. Будете вы наращивать теми же самыми темпами?

Георгий Горшков: В 2015-м году, очевидно, нет. Из-за экономики в основном. Смотрите, сеть «Пойдем!» на сегодня — это порядка 180 бюро. И, конечно, если смотреть на продажу в терминах продуктивности, то есть, сколько кредитов выдается одним бюро в день или в месяц, продажи в банке «Пойдем!» осуществляются менее интенсивно, нежели в наших собственных отделениях. В том числе по причинам управления, приоритета, или мотивации. Все-таки своей сетью мы напрямую управляем, а здесь — косвенное взаимодействие. Но даже если предположить равную продуктивность, у нас по нашей стратегии предполагается, что у нас должна быть тысяча отделений, клиентских центров, как мы их называем. Сейчас у нас 350 клиентских центров. Даже если добавить 180 банка «Пойдем!», понятно, что это не тысяча.

Эльман Мехтиев: Вы сами ищите такие цели для партнерства, «таргеты»?

Георгий Горшков: Да, конечно, ищем. Единственно, что я бы сказал, что у нас есть желание начать работу по такой же схеме с одним, может быть, двумя партнерами, у которых сеть будет заметно больше 100 отделений. Этот поиск мы ведем целевым образом сами. В остальных случаях мы стараемся, насколько можем, информировать банковское сообщество о том, что такая возможность есть, Лето Банк открыт к сотрудничеству с любой финансовой организацией, по крайней мере, к началу диалога, для того чтобы оценить возможность запуска совместного проекта. Для нас это технология абсолютно стандартная, мы обкатали, отработали. И соответственно, мы готовы работать с любым заинтересованным региональным партнером, который обладает, во-первых, финансовой заинтересованностью увеличить свои доходы без дополнительной нагрузки на капитал и без дополнительных рисков. Раз. Второе. С бизнес-командой, которая готова достаточно быстро такой проект запускать в приоритетном порядке. И третье, конечно, обязательное требование, это высокая степень управляемости своей сетью отделений, людьми в точках, просто потому что это определяющий фактор и особый риск. А риски — это определяющий фактор в общей экономике проекта.

Эльман Мехтиев: Если придет большой банк, скажет: «Вот часть моих отделений». Вы будете готовы? Я пытаюсь сформулировать что-то слишком теоретическое, но если логически непротиворечиво, оно рано или поздно случится. Например, придет кто-то, у кого десятки тысяч отделений…

Георгий Горшков: Ну, давайте так. Значит, насколько я знаком с сетью «Почта России», сеть очень неоднородна с точки зрения таких базовых вопросов как оформление прав собственности или аренды на сами отделения почтовой связи. Продолжая, собственно, в последней, какое количество отделений обеспечено нормальным каналом связи, для того чтобы мы в онлайне могли взаимодействовать. И завершая, конечно, объемом и качеством клиентопотока. Я думаю, что из 44-х тыс. отделений почтовой связи, которые есть в сети «Почта России», коммерческим потенциалом обладают порядка 5-ти тыс. отделений почтовой связи. С таким количеством точек мы готовы работать.

Эльман Мехтиев: Еще один чисто теоретический вопрос — если будет создан еще один гигантский банк вдруг решит пойти получить банковскую лицензию. И эта банковская лицензия будет только для того, чтобы он был универсальным брокером для всех банков в своих точках. Логически такая модель не противоречит ничему, как вы к ней относитесь?

Георгий Горшков: Она совершенно нормальная, для того чтобы начинать разговор. Успех или неуспех этой затеи будет зависеть от качества людей в управленческой команде и в самих точках продаж.

Эльман Мехтиев: То есть, если теоретически, то такая модель работы банка на основе почтовых отделений приемлема и для группы ВТБ, и для всех остальных?

Георгий Горшков: Абсолютно. Если вы посмотрите на то, как… я не знаю, можно ли для почты назвать отчет о прибылях и убытках, но тем не менее на некую динамику статьи доходов «Почты России», вы увидите, что с модели, когда значительная часть доходов выбиралась подпиской и марками в советские времена, дальше — выплатой пенсий и комиссий, этот трансферт, по сути, от пенсионного фонда, в начале 2000-х все больший и больший объем почта зарабатывала на финансовых услугах, абсолютно верно. И это была неплохая модель жизни для «Почты России», поскольку операционные риски были минимальные, кредитных рисков не было никаких. А комиссионные доходы от финансовых услуг составляли до половины всех доходов почты. Вот картинка. Дальше эволюция, в том числе и банковских технологий, и стратегий самих банков привела к тому, что появились третьи участники на рынке, такие как терминальные сети, например, QIWI. Вот эта эволюция привела к тому, что значительный поток банковских погашений и переводов перераспределился, ушел из почты. Это правда жизни. И как один из участников такого перевода потоков, могу сказать, что миграция, перераспределение, эволюция — это нормально и это факт. Могу сказать, что и тарифная политика поч­ты отчасти повлияла на этот переток. Но мне показалось, что у каждой организации есть основной бизнес, где сосредотачиваются основные компетенции. У «Почты России», очевидно, есть колоссальная сеть. Если теми точками, которые находятся на пересечениях больших клиентопотоков, научиться коммерчески управлять и подкрепить это, во-первых, с точки зрения IT, канала связи, и с другой стороны, людьми, что будет являться ключевым, то к этой модели можно вернуться. И почта опять может начать зарабатывать значительные деньги, больше, нежели чем сегодня, опять же зарабатывая комиссионный доход без кредитного риска и без нагрузки на капитал. Для этого не нужно создавать банк. В индустрии, причем не только в почтовой, но и в индустрии телекомов, и в индустрии розничных сетей почему-то есть некая иллюзия, что если мы хорошо продаем сотовые телефоны, значит, мы можем быть блестящими банкирами. История доказывает, что это не совсем так, не всегда так.

Эльман Мехтиев: Или совсем не так… Коль мы об этом заговорили — модель показала свою жизнеспособность. Но у любой бизнес-модели всегда есть что-то, что может ее убить, и что-то, что может ее сделать абсолютным «киллером» для всего рынка. Вопрос — что может убить вашу модель партнерства? И следующая часть этого вопроса — кто пострадает, не имена, а конкретные типы игроков, и кто выиграет от того, что вы представили на рынок и успешно реализовали эту бизнес-модель?

Георгий Горшков: Вы знаете, сейчас еще пока у Лето Банка нет доли рынка, превышающей доли Сбербанка. Поэтому сегодня мы вряд ли можем утверждать, что суперуспех одного из наших проектов сможет перераспределить рынок. Нет, это не так. Я думаю, что в текущей рыночной ситуации и в том состоянии, в котором сейчас находятся региональные банки среднего размера, запуск такого проекта для каждого из таких банков будет очень хорошим подспорьем. Ну потому, что у банков есть отделения и сотрудники, есть расходы на аренду, зарплату. Но при этом на текущем рынке пассивы привлекать очень дорого, дополнительный кредитный риск брать нет никакой возможности, а тем не менее хотелось бы сохранить бизнес. И за счета вот такой комиссионной подпитки, мне кажется, многие региональные банки могли бы, может быть, не полностью, но оздоровить свою финансовую модель. Более того, они могли бы удержать своих клиентов. Потому что, несмотря на то что сами они кредиты сейчас выдавать не могут, они предлагают клиентам решение, которое в принципе решает проблему клиентов. Клиенты, я уверен, что с такой же вероятностью, как они запомнят, что это был кредит от Лето Банка, они с такой же вероятностью запомнят, что именно банк А или банк Б, где, кстати, я обслуживаюсь, предложил мне это решение. Более того, я думаю, что для среднего размера регионального банка ассоциация с Группой ВТБ может достаточно позитивно сказаться на имидже.

Эльман Мехтиев: Уточню свой вопрос — предлагаю не исходить из того, что модель неотъемлема от Лето Банка. А вот в принципе как бизнес-модель, которую могут повторить все. Кто выиграет, вы сказали, понятно. А кто может проиграть?

Георгий Горшков: Вот я пока не вижу, кто может проиграть. Я думаю, ну, что значит проиграть? Далеко не все готовы работать по такой модели, во-первых, потому, что, как я говорил, банки это в принципе очень такие консервативные существа, и банковские команды тоже выросли в системе запретов, нежели чем предпринимательского духа. И страхи-то — они естественны. Банки будут думать, что Лето Банк украдет клиентскую базу, он узнает какие-то секреты. Но вопрос очень большой, если у тебя есть какие-то секреты, которые стоят очень много денег, почему ты не растешь как бизнес. Значит, если у тебя секретов нет, но при этом есть расходы, давай попробуем вместе их окупить. Ответ очень простой — если хочешь сохранить свою организацию, ищи любые, в том числе нестандартные, пути развития. И с этой точки зрения я к себе точно так же отношусь. Например, я осознаю, что у моих клиентов, клиентов, которые приходят в Лето Банк, потребности совершенно не ограничиваются спросом на кредиты или депозиты. Я точно так же понимаю, что клиентам хочется пополнить мобильный телефон и сделать это в комфортной среде. Кому-то нужно купить авиа, железнодорожные билеты. Кто-то захочет подключить спутниковое телевидение. И со временем мне бы хотелось, чтобы все такие вот простые сервисы, которые тем не менее связаны с финансовыми операциями, клиент мог совершить у меня в клиентском центре.

Эльман Мехтиев: Цифровые технологии — это угроза этой модели или наоборот помощь этой модели?

Георгий Горшков: Я думаю, что это, безусловно, помощь этой модели, как любой другой. Я не являюсь проповедником идеи об исчезновении банковских офисов. И думаю, что это здравый смысл, потому что банкиры иногда говорят: «Что здесь сложного, оформить кредит через Интернет?» «Это ж небольшие суммы, — говорят банкиры. — Там 50 или 100 тыс. рублей». Об этом говорят достаточно состоятельные люди, владельцы банков или топ–менеджеры. У меня ответ всегда очень простой: «Уважаемый банкир, для обычного потребителя кредит 100 тыс. рублей — это сумма, сопоставимая с годовым доходом обычного человека». Если брать зарплату в 12 или 14 тыс. рублей, 100 тыс. — это близко к годовому доходу. Вот теперь, уважаемый банкир, представь себе свой годовой доход и представь себе, что ты берешь все обязательства кликом в Интернете. Готов сегодня?» Мало кто готов. Это здравый смысл. Кроме этого, разговор с клиентами, с людьми, который мы постоянно ведем, говорит о том, что, когда речь заходит о крупной сумме, люди хотят поговорить. И они хотят поговорить не с машиной и не в режиме интернет–чата. Они хотят поговорить с человеком.

Эльман Мехтиев: То есть цифровые технологии это только помощь, но они все равно не заменят общения.

Георгий Горшков: Это помощь. Если клиент хочет, вот я могу продемонстрировать некоторую такую функцию. У меня есть кредитная карточка, которая называется «Лето-карта», я ею с удовольствием пользуюсь. У нее лимит 15 тыс. рублей. Это не похоже на то, чем обычно банкиры заманивают клиентов, но при этом это полный аналог среднего ежемесячного дохода нашего клиента. Наш клиент зарабатывает в среднем 15 тыс. рублей в месяц. Вот теперь представьте себе, что клиент взял и перевел абсолютно все свои траты на кредитную карточку. Вот 15 тыс. рублей ему все равно хватит. Так вот, цифровые технологии. Если я зайду в мобильное приложение Лето Банка и зайду на страничку «Лето-карты». Опять же, это очень простые цифровые технологии. Предположим, я сегодня, уехав на работу, понял, что карточку забыл дома на столе. Вот видите, здесь такая функция, «Запрет трат» называется. Это простая цифровая технология, которая является встроенной функцией безопасности. Вот я нажимаю на кнопочку, и у меня сейчас все транзакции по карте заблокированы.

Эльман Мехтиев: Георгий, тогда следующий шаг — продукты, которые сейчас идут через бюро «Пойдем!»? Куда вы видите движение? Кроме классических банковских продуктов?

Георгий Горшков: Есть третий продукт, который мы также предлагаем в сети «Пойдем!», — страхование от несчастного случая, и клиенты могут выбрать различные режимы страхования, в том числе один из рисков, которые мы покрываем для наших клиентов, это риск потери работы, например, при банкротстве предприятия. Дальше посмотрим. Потому что на сегодня, если посмотреть на Лето Банк, то это банк, который в основном предлагает клиентам кредиты. Но уже летом 2015 года мы предложим клиентам депозиты. Мы, скорее всего, в этом году предложим клиентам предоплаченные карточки. Мы расширим возможности нашего мобильного интернет-приложения, в том числе платежные функции. Можно будет оплачивать коммунальные платежи, пополнять телефон, делать перевод друг другу. То есть, по сути, Лето Банк превратится в универсальный банк, понятный для простых людей. И здесь мы просто посмотрим, в чем банк «Пойдем!» будет заинтересован.

Эльман Мехтиев: То есть, как только продукт появляется у вас, он доступен брокеру?

Георгий Горшков: Во-первых, банк «Пойдем!» все-таки это не брокер. Мы на него смотрим гораздо больше как, на франчайзингового партнера. Это не 100%-ная реализация франчайзинговой модели, как она существует на Западе, когда предпринимателю дается право использовать бренд, полная продуктовая линейка, он только этим и занимается, как во многих других странах. Но это то, насколько близко мы смогли приблизиться к франчайзинговой модели, потому что действительно партнер получает право использовать продукты с нашим брендом. Наш бренд нигде не закрашен краской, клиенту на 100% понятно, что этот кредит предоставлен или карточка выпущена Лето Банком. И наш партнер несет ответственность за финансовый результат. То есть это не просто оформление. Брокер, как правило, все-таки это компания, которая отвечает только за оформление, за привлечение клиентов. Мы банку «Пойдем!» пока не анонсировали появление нашей депозитной линейки по очень простой причине, мы сейчас ведем технический пилот в Москве и Петербурге. И те продукты, которые мы предложим клиентам летом 2015 года, вот их окончательная конфигурация еще и нами не определена. То есть вот будет некая сущность, мы ее предложим «Пойдем!»

Эльман Мехтиев: Что можете сказать о 2016-м годе?

Георгий Горшков: С большой долей вероятности 2016-й год не будет сильно легче 2015-го, просто потому, что за счет торможения, которые все банки испытывают в 2015-м году, вход в 2016-й год будет на меньших значениях портфеля, а значит, на меньших объемах процентного комиссионного дохода, на больших уровнях просроченной задолженности, которую нужно будет обрабатывать. То есть 2016-й год, даже если сам по себе он будет полегче, потому что инфляция пойдет вниз, доступность капитала, скорее всего, улучшится, тем не менее входящие портфели у банков будут не того объема и не того качества, на которое банки могли бы рассчитывать еще пару лет назад. Поэтому в идеале, конечно, мы готовы делать продукты white label, но это не означает, что мы согласимся с партнером, что мы больше никогда с этим клиентом не общаемся. Скорее всего, это будет совместно созданная ценность некая, и оба партнера будут иметь право предложить клиенту те или иные услуги после первой продажи. Это первое. И второе. Мы всегда очень аккуратно смотрим на финансовую модель, потому что у нас нет задачи зарабатывать сверхприбыль, но у нас есть задача не создавать убытки акционерам.

Эльман Мехтиев: Модель, которая у вас сейчас реализована, это комиссионный доход для вашего партнера, чисто комиссионный. Какая-то конкретная сумма платится за каждый контракт или за каждую карту. Я не про этого партнера. Я, вы заметили, наверное, больше всего про логически непротиворечивые и потому теоретически возможные ситуации. Я про то, что готовы ли вы пойти дальше — на разделение убытков и прибылей?

Георгий Горшков: Конечно, готовы. Но, во-первых, риск — это основа банковского кредитного бизнеса. Все-таки банки торгуют рисками. И здесь формируется маржа. Если риск превышает то, что можно заработать, то, очевидно, это будет не очень прибыльный проект, не очень успешный, не очень долго живущий. Но когда речь идет о партнерских взаимоотношениях, мы готовы смотреть на любую модель вознаграждения партнера, которая будет комфортна. Единственное, что нужно понимать, что здесь и нужно достаточно большое доверие. Но при этом, например, с двумя партнерами мы обсуждали и продолжаем обсуждать работу по принципу profit sharing’а, раздела прибыли с учетом рисков и операционных расходов. И для того чтобы эта модель работала, мы можем и регулярно аудит проводить, например, раз в полгода или раз в год. Выделенный портфель, который сформирован исключительно в рамках этого проекта, отдавать независимым аудиторам, и коллеги подтвердят, что действительно расходы составили столько-то, доходы столько-то. Это можно делать, потому что очень прозрачная модель учета. Себестоимость уже реализована в Лето Банке, мы знаем, сколько стоит каждое наше движение.

У партнеров зачастую есть некая иллюзия, что если мы говорим о новом проекте, нужно обязательно сразу делать физичес­кое отдельное юридическое лицо, хоть совместное предприятие, куда будет этот бизнес перетекать. Мы, как правило, придерживаемся следующей модели. Мы говорим, что мы готовы и на комиссионной основе работать, и на основе раздела прибыли. Но при этом мы предполагаем как минимум два этапа, которые предшествуют созданию, может быть, даже отдельного юридического лица. Первый — это всегда пилот. Давайте выскажем наши гипотезы и давайте проверим их на практике. Потому что жизнь, как правило, гораздо более многообразна, нежели чем решения, которые принимаются в любом самом высоком кабинете. Это первое. Второй: если пилотный проект проходит успешно, и мы видим не только совместимость бизнес-команд, но и заинтересованность клиентов, давайте посмотрим, можем ли мы, не неся дополнительных физических издержек на создание юрлица, можем ли мы сформировать достаточный объем бизнеса, который потом окупит издержки и на юристов. И если мы в совместной работе подходим к значительному объему, значит, в кредитах это для нас планка в несколько миллиардов рублей кредитного портфеля. В карточках — это несколько сот тысяч действующих кредитных карточек. После этой границы мы даже готовы говорить об отдельном юридическом лице, расходы на создание которого делятся между партнерами. Тоже нормально. Но еще раз повторюсь, как нам кажется, операционно прозрачный, понятный и честный раздел прибыли можно делать и с помощью независимого аудита тех операций, которые у нас на балансе ведутся.

Эльман Мехтиев: Когда, через сколько, даже не месяцев — лет, тех, кто считает, что надо работать по модели разделения убытков и прибыли станет больше тех, кто готов работать за фиксированную комиссию? Ваш прогноз.

Георгий Горшков: Знаете, я так вам скажу. Помните слова топ-менеджера IBM, который сказал, что никогда количество персональных компьютеров не превысит несколько сотен? И он, безусловно, это делал со своей высокой позиции, и он смотрел на предыдущую практику и жизнь собственную. И он понимал, что сегодня компьютер даже ему-то не нужен. Он нужен какой-то лаборатории или в NASA. Просто так удобнее. Конечно же, отвечая на ваш вопрос, я склонен посмотреть на предыдущую историю и задать встречный вопрос: а нужны ли России 900 банков, каждый из которых имеет отдельную лицензию, несет операционные затраты. И я не уверен, что эта форма создания рабочих мест продуктивна для экономики. Кто его знает... Вообще такая предпринимательская культура и доверие, взаимное доверие между предпринимателями, это, скорее всего, не те слова, которые сегодня относятся к рынку России. Точно так же эти слова не относились к рынку России и 20 лет назад, когда я руководил собственными предприятиями и был предпринимателем. Я не уверен, поскольку это касается не технологий в связи с примером с IBM, а человеческих отношений, я не уверен, что мы очень быстро эволюционируем от тотального недоверия к полной открытости. Тем не менее я думаю, что два, три, четыре партнера, с которыми мы сейчас ведем переговоры и кто заинтересуется такой формой работы, станут такими первыми маячками. Я думаю, что у них и будет максимальный шанс достичь несомненного успеха.

Эльман Мехтиев: Георгий! Еще раз спасибо и надеюсь, что с вашей помощью теперь станет больше тех, кто готов работать открыто!